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Fundamentos e Evolução da Administração

• A evolução é dividida em eras que mudam o foco (ênfase) da gestão conforme o contexto histórico:
• Abordagem Clássica (Início do séc. XX): Foco na tarefa (Taylor/Administração Científica) e na estrutura (Fayol/Teoria Clássica).
• Abordagem Humanística: Foco nas pessoas e nas relações interpessoais (Mayo/Experiência de Hawthorne).
• Abordagem Neoclássica e Burocrática: Ressurgimento da estrutura e foco em processos formais e mérito (Weber).
• Abordagem Sistêmica (Década de 50/60): A organização é vista como um sistema aberto que interage com o ambiente externo (entradas, processamento e saídas).
• Abordagem Contingencial: Defende que não há uma “única melhor forma” de administrar; tudo depende das circunstâncias.

aula_em_pdf_fundamentos_da_administracao_cldf_2025.pdf

Abordagem Clássica

A abordagem clássica da Administração surge na transição do século XIX para o século XX, impulsionada pela nova realidade da época, advinda da Revolução Industrial. Esta realidade trouxe um grande crescimento nas organizações, o que gerou a necessidade de administrá-las de uma forma mais eficiente. A Abordagem em questão subdivide-se em duas teorias administrativas: a “Administração Científica” e a “Teoria Clássica”.

A Administração Científica, que tem como seu principal expoente Federick Taylor, buscava uma forma de aumentar a produtividade das organizações mediante um incremento de eficiência operacional. Assim, a Abordagem Científica focava o chão de fábrica da organização, a Organização Racional do Trabalho (ORT), a tarefa. Nesse contexto, a ORT preza pela otimização da função do operário, mediante uma sistematização do aprendizado desse operário; da padronização da execução da tarefa e do tempo necessário para isso; a divisão do trabalho e a especialização.

Já a Teoria Clássica, que tem como figura mais proeminente Henri Fayol, tinha como enfoque a estrutura organizacional, acreditando que uma boa organização da estrutura iria favorecer a eficiência. Dentre as grandes contribuições de Fayol, podem ser citados os 14 princípios da administração, e a definição das funções básicas da empresa , que são as funções: técnica, comercial, financeira, segurança, contábil e administrativa.

Assim, percebe-se que, ainda que com abordagens diferentes, ambas as Teorias tinham um objetivo maior: aumentar a eficiência da organização, e, consequentemente, sua produtividade.

Por fim, DECORE o esquema abaixo:

Teoria das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas tem como pai Elton Mayo, com a “experiência de Hawthorne”, levada a cabo de 1927 a 1932, que teve como primeiro objetivo verificar a influência da iluminação na produtividade dos empregados. No entanto, verificou-se que o que influenciava a produtividade não era a quantidade de luz empregada, mas o fato de que os empregados passaram a se sentir valorizados não pela iluminação, mas pela atenção dada a eles pelos pesquisadores.

A Teoria em questão surge como crítica à Abordagem Clássica, apontando que esta, com sua visão exclusivamente centrada na organização, excluía o componente humano, desconsiderando as necessidades e anseios dos trabalhadores. Assim, como a Abordagem Clássica era baseada no conceito de “homo economicus”, que se motivava exclusivamente por recompensas econômicas, a Teoria das Relações Humanas traz o conceito de “Homem Social”, com a motivação advindo de questões como reconhecimento e aprovação, sendo a questão econômica secundária.

Nesse contexto, a experiência de Hawthorne chegou às seguintes conclusões, conforme Chiavenato:

O nível de produção é resultante da integração social – Quanto maior a integração social no grupo de trabalho, maior será a disposição de produzir;
Comportamento social dos empregados – o comportamento de cada indivíduo estará sempre baseado no do grupo do qual ele faz parte;
Recompensas e sanções sociais – normas e padrões sociais balizam o comportamento dos trabalhadores. ;
Grupos informais – passou a ser dada atenção aos grupos informais na organização;
Relações humanas – a Teoria das Relações Humanas passou a dispensar atenção à relação interpessoal e a interação das pessoas nas organizações;
Importância do conteúdo do cargo – verificou-se que a monotonia da superespecialização do empregado em determinada tarefa gerava frustração e desmotivação;
Ênfase nos aspectos emocionais – passou-se a dar maior atenção aos aspectos emocionais e não planejados do empregado.

Teoria Burocrática

A palavra burocracia vem da junção da palavra francesa “bureau”, que significa “escritório”, e da grega “kratia”, que significa poder, lei, norma. A organização burocrática é rígida, estável, com vários níveis hierárquicos e excesso de formalização e especialização dos funcionários. Deriva do poder racional-legal, poder este em que as regras são estabelecidas em leis, estatutos, contratos e outras convenções.

A Teoria Burocrática buscava estabelecer uma forma de organização em que todos os procedimentos fossem padronizados, buscando sempre a eficiência. Havia grande preocupação com a racionalidade e com o desperdício de recursos (inclusive tempo), por isso a Teoria Burocrática preconizava grande controle e padronização das operações.

Vale destacar que, no campo da Administração Pública, a Teoria Burocrática nos traz que “Governar é Administrar”. Perceba que este conceito foi cobrado na prova de Analista Administrativo do MPRJ (2019 – questão 97).

Resumidamente, são características do modelo burocrático:

• profissionalização e especialização dos funcionários, buscando competência técnica e meritocracia para o exercício do cargo;
• a impessoalidade, tanto na escolha do cargo, quanto no atendimento ao público, que deve ser feito de forma isonômica;
• controles a priori, para a adequação prévia aos procedimentos e evitar corrupção e nepotismo;
• a previsibilidade do funcionamento;
• hierarquia rígida;
• normas e regulamentos rígidos e por escrito;
• padronização de rotinas.

O senso comum confunde a burocracia com as suas disfunções. Tornou-se corriqueiro dizer que algo é “burocrático”. No entanto, as disfunções da burocracia é que devem ser combatidas. De forma resumida, as disfunções podem ser descritas conforme abaixo:

• apego exagerado às normas internas e ao formalismo;
• rigidez;
• organização autorreferida, que se torna mais preocupada em cumprir normas do que atender as demandas do cidadão.

Teoria Estruturalista

A Teoria Estruturalista teve como um de seus principais expoentes Amitai Etzioni. Esta Teoria ampliou o escopo de análise das organizações, buscando compatibilizar o que já fora apresentado pela Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanas e Teoria da Burocracia, indo além daquilo que estas Teorias traziam individualmente, mas condensando o conhecimento e considerando a organização com suas diferentes nuances, como sua organização informal, os tipos de recompensas e benefícios e os relacionamentos hierárquicos nelas contidos.

Uma das principais críticas às teorias administrativas anteriores era o fato de que todas elas se preocupavam exclusivamente com o ambiente interno à organização, desprezando completamente o ambiente externo. Com a chegada da Teoria Estruturalista, ampliam-se os estudos para este ambiente externo à organização, e como ela é afetada por esse ambiente. Assim, como existiam várias organizações no ambiente externo, e estas organizações interagem entre si, os estruturalistas denominaram a sociedade de “Sociedade de Organizações”, tamanha a dependência dos seres humanos das organizações que os cercam. Desenvolveram também o conceito de “Homem Organizacional”.

Com grande atenção às organizações e a forma pela qual se comportam, a Teoria Estruturalista trouxe também a contribuição do estudo das “tipologias das organizações”, que Etzioni classifica de acordo com o uso e significado de obediência, gerando os três seguintes tipos:

• Organizações coercitivas. A imposição do poder e do controle é feita mediante a força física utilizada pelos superiores sobre os que estão sob seu controle. Ex.: prisões.
• Organizações utilitárias. O poder advém dos incentivos econômicos e financeiros. Tem por exemplo as empresas em geral.
• Organizações normativas. O poder advém de um relativo consenso sobre aquilo para o que a organização existe. Também conhecidas como “voluntárias”, têm por exemplo os grupos religiosos ou políticos.

Teoria Contingencial

Dentro das teorias administrativas, a Teoria Contingencial surge em um contexto em que as organizações buscavam estabelecer os modelos estruturais mais adequados a cada tipo de organização. Tais estudos objetivavam analisar quais pressupostos eram fatores de sucesso nas organizações. Porém, os estudos da Teoria Contingencial preconizam que não existe fórmula fechada para garantir a eficiência e eficácia das organizações, que lidam com inúmeras condições, contingências, tanto internas, quanto externas.

A Teoria em análise afirma que não há nada de absoluto que possa garantir o sucesso das organizações. Tudo é relativo, tudo depende das contingências ambientais, da complexidade de fatores que afetam cada organização e da relação funcional entre as variáveis ambientais e as práticas administrativas da organização.

Para a Teoria, existe uma relação, conhecida como “relação funcional”, entre as variáveis ambientais e os procedimentos administrativos empregados pela organização. Esta relação funcional é chamada por Chiavenato de “abordagem do “se-então””, significando que a organização deve buscar sempre uma relação lógica entre as condições apresentadas pelo ambiente e as decisões que irá tomar. Conclusão

Percebe-se que as Teorias Administrativas se complementam. Portanto, não há uma teoria que seja mais válida do que outra, devendo a prática administrativa determinar a utilização de cada uma delas, e em que momento. Para sua prova, busque identificar os pontos-chave de cada uma das teorias administrativas, correlacionando-as com os respectivos autores.

Abraços e bons estudos!

Paulo Alvarenga

Referências:

Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Idalberto Chiavenato – 7. ed. rev. e atual. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2003

copiado daqui: https://www.estrategiaconcursos.com.br/blog/teorias-administrativas-para-concursos-guia-definitivo/

• Conceito de Gestão de Pessoas
• Desenvolvimento Histórico
• Processo de Gestão de Pessoas
• Considerações Finais

Conceito de Gestão de Pessoas

Segundo Idalberto Chiavenato, as pessoas são o recurso mais importante de uma organização e são peças-chave para o seu sucesso.

Para o autor, gestão de pessoas é o conjunto de práticas, políticas e técnicas adotadas pela organização para administrar e orientar o comportamento humano no ambiente de trabalho, visando alcançar os objetivos organizacionais de forma eficiente e eficaz.

Na administração moderna, a gestão de pessoas ocupa uma posição estratégica dentro da companhia, se desdobrando em atividades de nível tático e operacional como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração e benefício e gestão do desempenho.

Conheceremos abaixo os principais marcos evolutivos da administração de pessoas ao longo do tempo. Desenvolvimento Histórico da Gestão de Pessoas

A gestão de pessoas atravessou diversas etapas desde o século XIX até os dias atuais.

Abordagem Clássica

A partir da revolução industrial, a administração evoluiu como ciência tendo como foco inicial a organização e rotina das instalações fabris.

Nesse período popularizou-se o conceito de Administração Científica de Frederick Taylor e a Administração Clássica de Fayol.

A escola Taylorista tinha foco na execução da tarefa (estudo dos tempos e movimentos) e a Administração Clássica na estrutura organizacional.

No campo de gestão de pessoas, as diretrizes eram muito semelhantes:

• Busca-se reduzir a rotatividade por meio de remuneração justa (e, sempre que possível, vinculada ao desempenho);
• Especialização de tarefas (linhas de produção);
• Unidade de comando;
• Funcionários eram considerados apenas uma “ferramenta” para produção.

De acordo com Chiavenato, a gestão de pessoas nesse período era desempenhada por meios de Departamento de Pessoal e de Relações Industriais, focados apenas no atendimento às leis trabalhistas, aos pagamentos, à negociação sindical, por exemplo. Industrialização Neoclássica

A partir do fim da Segunda Guerra Mundial até os anos 90, novas teorias administrativas floresceram, como a Teoria Neoclássica, Estruturalista, Comportamental e Contingencial.

Os empregados deixaram de ser tratados como uma ferramenta para produção e passaram a serem considerados recursos necessários para o sucesso organizacional.

Os Departamentos de Pessoal se tornaram Departamentos de Recursos Humanos e passaram a priorizar, além das já desempenhadas na Era Clássica, atividades de treinamento e desenvolvimento, higiene, avaliação de desempenho e recrutamento e seleção. Era da Informação

Começa a partir dos anos 90 até os dias atuais. Nesse momento as mudanças são cada vez mais rápidas e imprevisíveis. A informação é trocada de forma instantânea e a globalização atinge todas as empresas.

O conhecimento, o capital humano e o intelectual passam a ter mais importância do que o capital financeiro e material e a Gestão de Pessoas torna-se estratégica.

Nesse cenário, os empregados são vistos como patrimônio intelectual e colaboradores das organizações. A gestão passa a ser descentralizada e atividades operacionais são terceirizadas.

Surge o conceito de consultoria interna de RH, benefícios voltados à qualidade de vida do trabalhador e equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Processo de Gestão de Pessoas

Outro assunto muito cobrado na área de gestão de pessoas para concursos. Há 6 processos básicos aplicados à gestão de pessoas nas organizações segundo Chiavenato: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar.

Vejamos abaixo as principais atividades relacionadas a cada um deles:

• Agregar: buscar os melhores profissionais para se juntarem à organização. Processos relacionados: recrutamento e seleção;
• Aplicar: direcionar a cada profissional atividades e responsabilidades em que possam aplicar e maximizar suas competências e aptidões. Processos relacionados: desenho e análise de cargos e avaliação de desempenho;
• Recompensar: incentivar e recompensar colaboradores para conseguirem atender seus objetivos pessoais. Inclui remuneração, benefícios e incentivos. Processos relacionados: definição de remuneração, benefícios, participação nos lucros;
• Desenvolver: capacitação e desenvolvimento do empregado para melhorar seu desempenho na função atual e capacitá-los para novas atividades. Processos relacionados: treinamento e desenvolvimento, gestão de competências, gestão do conhecimento;
• Manter: reduzir a rotatividade e manter talentos. Processos Relacionados: gestão do clima e cultura organizacional, da higiene e do equilíbrio entre vida pessoal e profissional;
• Monitorar: acompanhar as tarefas e medir desempenho. Processos Relacionados: avaliação de desempenho e gestão de banco de dados.

Vale destacar que outros autores definem de diferentes formas o processo de gestão de pessoas. O próprio Chiavenato, que elencou as etapas acima, cita também outra listagem com 5 processos: suprimentos, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração.

Por isso, é importante conhecer as demais definições para não cair em pegadinhas na hora da prova! Considerações Finais

Pessoal, assim encerramos esse breve resumo sobre Gestão de Pessoas.

Uma dica importante é buscar entender a evolução cronológica das teorias administrativas (Clássica, Neoclássica e Era da Informação) para compreender como os trabalhadores eram enxergados em cada uma delas.

Outra dica é acompanhar a aula do professor Stefan Fantini, que aborda de forma excepcional os principais temas de gestão de pessoas para concursos:

Saudações e aprovações,

Julio Moraes

copiado daqui https://www.estrategiaconcursos.com.br/blog/gestao-pessoas-concursos/

Bancas como o Cebraspe costumam cobrar a transição da Administração de Pessoal (foco em folha/controle) para a Gestão Estratégica de Pessoas (foco em resultados/desenvolvimento)

Relação Indivíduo/Organização: Contrato psicológico (expectativas recíprocas) e o equilíbrio entre incentivos e contribuições.

Reciprocidade: A organização oferece incentivos (salário, benefícios, segurança) e o indivíduo oferece contribuições (trabalho, tempo, esforço).

Contrato Psicológico: Refere-se a expectativas não escritas que operam entre os membros e os gestores, indo além do contrato formal de trabalho.

Motivação: Teorias de Conteúdo (Maslow, Herzberg, McClelland) vs. Teorias de Processo (Vroom, Locke, Adam).

Conteúdo (O que motiva?): Focam nas necessidades internas. Maslow (Hierarquia de 5 níveis), Herzberg (Dois fatores: Higiênicos evitam insatisfação; Motivacionais geram satisfação) e McClelland (Realização, Poder e Afiliação).

Processo (Como motiva?): Vroom (Expectância: Esforço → Desempenho → Recompensa), Adams (Equidade: comparação com os outros) e Locke (Fixação de Objetivos).

Desempenho e Engajamento: Diferença entre cumprir tarefas e o comprometimento afetivo com os objetivos institucionais.

Desempenho: Comportamento orientado para o resultado. É o produto da Competência x Motivação x Suporte Organizacional.

Engajamento: Estado de vigor, dedicação e absorção. O colaborador “veste a camisa” e demonstra comportamento discricionário (vai além do mínimo exigido).

Trabalho em Equipe: Evolução de grupos para equipes; sinergia positiva; os “5 C's” (Comunicação, Confiança, Compromisso, Cooperação e Coordenação).

Sinergia: Em equipes, o resultado final é maior que a soma das partes ().

Diferença: Grupos focam em objetivos individuais e informação; Equipes focam em metas coletivas e responsabilidade mútua.

Cultura: O “DNA” da empresa. Níveis de Schein (artefatos, valores compartilhados e pressupostos básicos). É estável e difícil de mudar.

Artefatos: Camada visível (leiaute, vestuário, símbolos).

Valores Compartilhados: Camada intermediária (filosofias, estratégias e metas).

Pressupostos Básicos: Camada profunda e invisível (crenças inconscientes, verdades inquestionáveis).

Clima: A “atmosfera” ou percepção momentânea dos colaboradores. É variável e influenciável por políticas internas.

Mensuração: Geralmente medida através de pesquisas de clima.

Fatores: Salários, liderança, relacionamento interpessoal e condições de trabalho. Ao contrário da cultura, o clima é cíclico e de curto prazo.

O ciclo do treinamento segue quatro etapas essenciais:

Levantamento de Necessidades (LNT): Diagnóstico da carência de competências.

Pode ser feito em três níveis: Análise da Organização, Análise dos Recursos Humanos e Análise das Tarefas (Cargos).

Programação/Planejamento: Quem, como, onde e quando treinar.

Envolve a definição dos objetivos, instrutores, recursos necessários e custo-benefício.

Execução: Implementação do programa (on-the-job ou sala de aula).

Treinamento no cargo (on-the-job) é prático; fora do cargo (off-the-job) busca foco e teoria.

Avaliação: Níveis de Kirkpatrick (Reação, Aprendizado, Comportamento e Resultados/ROI).

Reação: “Gostou do curso?”

Aprendizado: “O que aprendeu?” (Testes).

Comportamento: “Mudou a forma de trabalhar?”

Resultados: “Qual o impacto na empresa?” (ROI).

Conceito de Competência (CHA): Conhecimento (Saber), Habilidade (Saber fazer) e Atitude (Querer fazer).

Competências Essenciais (Core Competences): Aquelas fundamentais para a vantagem competitiva da organização.

Mapeamento: Identificação do gap (lacuna) entre as competências atuais e as necessárias para a estratégia da organização.

Gap de Competência: Competência Necessária - Competência Existente. Orienta as ações de recrutamento e treinamento.

Ferramentas: Avaliação 360 graus, matriz de competências e trilhas de aprendizagem.

Avaliação 360°: O colaborador é avaliado por superiores, pares, subordinados, clientes e por si mesmo.

Trilhas: Caminhos flexíveis de desenvolvimento em vez de treinamentos isolados.

Recrutamento: Processo de atrair candidatos. Pode ser Interno (vantagem: motivação; desvantagem: mantém a cultura), Externo (sangue novo) ou Misto.

Interno: Valoriza o funcionário atual, é mais barato e rápido.

Externo: Traz novas ideias, mas é mais caro e impacta a política salarial.

Seleção: Funil de escolha. Técnicas: entrevistas por competências, testes psicotécnicos, provas de conhecimento e dinâmicas de grupo.

Conceito: É um processo de comparação e decisão (escolha do candidato que melhor se adequa ao perfil do cargo).

Entrevista por Competências: Foca em comportamentos passados para prever desempenhos futuros (“Conte uma situação em que…”).

Natureza: Influência interpessoal para atingir objetivos.

Diferença entre Chefe (autoridade formal, comando) e Líder (autoridade informal, inspiração).

Estilos Clássicos (White e Lippitt): Autocrática (foco no líder), Democrática (foco no grupo) e Liberal/Laissez-faire (foco no indivíduo).

Autocrática: Líder centraliza decisões; gera tensão e frustração.

Democrática: Líder debate com o grupo; gera maior qualidade e satisfação.

Liberal: Grupo tem liberdade total; pode gerar desorientação se o grupo não for maduro.

Teorias Situacionais: O estilo de liderança deve se adaptar à maturidade do subordinado e ao contexto.

Hersey e Blanchard: A liderança varia entre Determinar, Persuadir, Compartilhar e Delegar, conforme o nível de prontidão da equipe.

3. Gestão por Resultados na Produção de Serviços Públicos

Este modelo foca no impacto final para o cidadão, substituindo o antigo controle rígido de processos pela entrega de valor.

Conceito Base: Orienta a administração para metas mensuráveis, eficiência (fazer mais com menos) e eficácia (atingir o objetivo).

Pilares: Planejamento estratégico, contratualização de resultados (como os Contratos de Gestão) e liderança participativa.

Reforma Administrativa de 1995 e o modelo de New Public Management (Gerencialismo) no Portal do Governo Federal: https://www.gov.br/transportes/pt-br/assuntos/portal-da-estrategia/artigos-gestao-estrategica/o-que-e-gestao-por-resultados

3.1 Métricas de Aferição de Resultados

São os instrumentos para medir se as metas foram batidas.

Indicadores de Desempenho (KPIs): Devem seguir a lógica SMART (específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais).

Tipos de Métricas:

Insumo: Recursos usados (pessoas, dinheiro).

Processo: Como o trabalho é feito.

Produto (Output): O serviço entregue (ex: consultas realizadas).

Impacto (Outcome): Mudança real na sociedade (ex: redução da mortalidade).

O guia de Elaboração de Indicadores da ENAP é referência para bancas como o CEBRASPE: https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/785/1/Elabora%C3%A7%C3%A3o%20de%20Indicadores.pdf

3.2 Trabalho Híbrido

Refere-se à flexibilização do local de trabalho, combinando atividades presenciais e remotas.

Foco no Concurso: As provas costumam cobrar a transição do controle de assiduidade (folha de ponto) para o controle de produtividade (entregas).

Desafios: Comunicação institucional, segurança de dados e liderança à distância.

4. Noções de Gestão Patrimonial

Envolve a administração de todos os ativos fixos (bens móveis e imóveis) da organização pública.

Ciclo de Vida: Aquisição (compra/doação), Recebimento, Registro, Utilização, Manutenção e Baixa.

4.1 Controle de Bens

Tombamento: Atribuição de um número de inventário único para identificação do bem.

Depreciação: Perda de valor do bem pelo uso ou obsolescência (fundamental para o Balanço Patrimonial).

Alienação e Desfazimento: Processo de retirada de bens inservíveis (ociosos, recuperáveis, antieconômicos ou irrecuperáveis) via leilão, doação ou permuta.

4.2 Inventário

É o levantamento físico periódico para verificar se os bens registrados realmente existem e seu estado de conservação.

Tipos de Inventário:

Anual: Geral, feito no fim do exercício.

Rotativo: Verificações constantes em grupos de bens específicos.

De Transferência: Quando há troca de gestor responsável.

A Estratégia refere-se ao caminho, escolha de meios e alocação de recursos para atingir objetivos de longo prazo. A Governança é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo o relacionamento entre sócios, conselhos, diretoria e órgãos de controle. Enquanto a estratégia foca no “para onde ir”, a governança foca no “como garantir que cheguemos lá de forma ética e eficiente”.

Baseiam-se na busca por vantagem competitiva sustentável. Incluem a definição da Identidade Organizacional:

Missão: A razão de ser da organização (presente).

Visão: Onde a organização deseja chegar (futuro).

Valores: Princípios éticos que norteiam o comportamento.

É o processo administrativo que visa proporcionar um guia de atuação para a organização, analisando o ambiente e definindo metas globais.

Níveis de Planejamento: Estratégico (Longo prazo/Global), Tático (Médio prazo/Departamental) e Operacional (Curto prazo/Tarefas).

Métodos: Podem ser prescritivos (foco no plano) ou emergentes (aprendizado contínuo).

Técnicas: Brainstorming, análise de cenários e benchmarking (comparação com as melhores práticas).

Também conhecida como Matriz FOFA. Consiste na análise do:

Ambiente Interno: Forças (Strengths) e Fraquezas (Weaknesses) — variáveis controláveis.

Ambiente Externo: Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) — variáveis não controláveis.

Cruzamento: Estratégias de Sobrevivência, Manutenção, Crescimento e Desenvolvimento.

O BSC é um sistema de gestão que traduz a estratégia em termos operacionais.

Perspectivas Clássicas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado/Crescimento.

Mapa Estratégico: Representação visual da estratégia, mostrando as relações de causa e efeito entre os objetivos.

Elementos: Objetivos (O que alcançar), Indicadores (Como medir), Metas (Quanto alcançar) e Iniciativas (O que fazer/Projetos).

Instrumentos de medição que permitem acompanhar o progresso em relação às metas estabelecidas. Devem ser SMART (Específicos, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e com Prazo).

Eficácia: Alcance dos resultados (atingiu a meta?).

Eficiência: Relação entre recursos utilizados e produtos gerados (custo-benefício).

Efetividade: Impacto social ou transformador (gerou valor?).

Economicidade: Obtenção de recursos com o menor custo possível.

Índice: O valor numérico apurado.

Padrão: O valor de referência ou meta.

Unidade de Medida: Ex: %, R$, dias.

Periodicidade: Mensal, trimestral, anual.

Surgiu para resolver o Conflito de Agência (agente vs. principal).

Marcos: Relatório Cadbury (Reino Unido, 1992), Lei Sarbanes-Oxley / SOX (EUA, 2002 - após escândalos como Enron e WorldCom) e os Princípios da OCDE.

É o conjunto de mecanismos que asseguram que as decisões executivas estejam alinhadas aos interesses dos proprietários e da sociedade.

Princípios Básicos: Transparência (Disclosure), Equidade (Fairness), Prestação de Contas (Accountability) e Responsabilidade Corporativa (Compliance).

Trata-se da estrutura de defesa da organização:

Controles Internos: Processos para mitigar riscos e garantir a integridade dos dados.

Compliance: Agir em conformidade com leis, normas e regulamentos internos.

Auditoria: Avaliação independente da eficácia dos controles e da governança (Auditoria Interna vs. Externa).

Gestão de Riscos: Processo de identificar, avaliar e responder a eventos incertos que podem afetar o alcance dos objetivos. Respostas ao risco incluem: Evitar, Reduzir, Compartilhar ou Aceitar.

Integridade: Programas voltados à ética e prevenção da corrupção, promovendo uma cultura organizacional pautada pela honestidade.

Para o Cebraspe, a gestão de projetos e processos deve ser estudada com foco nas metodologias do PMBOK e do CBOK, que são as referências mundiais adotadas pela banca.
6. Noções de Gestão de Projetos \ Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.
6.1 Ciclo de vida e organização do projeto
O ciclo de vida compreende as fases que um projeto percorre do início ao fim (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento/Controle e Encerramento).
A organização do projeto define como a equipe está estruturada: Funcional (rígida), Projetizada (focada no projeto) ou Matricial (equilíbrio entre ambas).
6.2 Ferramentas e técnicas de apoio ao gerenciamento de projetos
Incluem técnicas como o Gráfico de Gantt (cronograma visual), a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) que decompõe o trabalho em partes menores, e o Método do Caminho Crítico (CPM) para identificar gargalos.
6.3 Escritório de projetos (PMO)
É a unidade organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos.
Pode ser de três tipos: Suporte (consultivo), Controle (exige conformidade) ou Diretivo (gerencia os projetos diretamente).
6.4 Conceitos de gestão de programas e de gestão de portfólio de projetos
Programa: Grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada para obter benefícios que não seriam obtidos se fossem geridos individualmente.
Portfólio: Conjunto de projetos, programas e subportfólios agrupados para alcançar objetivos estratégicos (foco na seleção e priorização).
7. Noções de Gestão de Processos (BPM)
Foca na melhoria contínua dos fluxos de trabalho que atravessam as fronteiras funcionais da organização.
7.1 Conceitos, modelagem, análise, desenho e tecnologias
Modelagem: Representação do estado atual (AS-IS) e do estado futuro desejado (TO-BE).
Análise: Identificação de gargalos, falhas e oportunidades de melhoria no processo atual.
Desenho: Criação das especificações para o novo processo (como ele deve funcionar).
Gerenciamento de Desempenho: Uso de métricas (tempo, custo, qualidade) para monitorar resultados.
Transformação: Mudança radical (Reengenharia) ou incremental (Melhoria Contínua) dos processos.
Tecnologias de BPM (BPMS): Ferramentas de software que automatizam e monitoram a execução dos processos.
7.2 Hierarquia do processo
A estrutura é organizada do nível mais macro para o mais operacional:
Macroprocesso: Visão ampla que impacta a estratégia e entrega valor direto ao cliente.
Processo: Conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam entradas em saídas.
Subprocesso: Divisão do processo para facilitar a gestão.
Atividades: Passos específicos realizados dentro de um processo.
Tarefas: O nível mais detalhado e atômico do trabalho.