[[conteudo original]] ====== CARGO 2: TÉCNICO LEGISLATIVO – ATRIBUIÇÃO: ASSISTENTE LEGISLATIVO E ADMINISTRATIVO ====== https://www.cebraspe.org.br/concursos/CD_25_NS https://security.cebraspe.org.br/Acompanhamento/default1.asp ---- ====== NOÇÕES DE DIREITO CONSTITUCIONAL E DE REGIMENTO INTERNO DA CÂMARA DOS DEPUTADOS ====== ===== 1 Constituição Federal de 1988: conceito, contexto histórico, características, estrutura do texto. ===== ===== 2 Poder constituinte: conceito, espécies, limites. ===== ===== 3 Princípios Fundamentais. Direitos e garantias fundamentais: direitos e deveres individuais e coletivos, direitos sociais, nacionalidade, direitos políticos e partidos políticos. ===== ===== 4 Organização do Estado: organização político-administrativa, União, estados, municípios, Distrito Federal e territórios. Intervenção Federal. ===== ===== 5 Administração Pública: disposições gerais, servidores públicos civis e militares. ===== ===== 6 Poder Legislativo: o Congresso Nacional e suas Casas (atribuições, competências, reuniões e comissões). ===== ===== 7 Regime jurídico-constitucional dos parlamentares. ===== ===== 8 Processo Legislativo. ===== ===== 9 Fiscalização contábil, financeira e orçamentária. ===== ===== 10 Defesa do Estado e das instituições democráticas. ===== ===== 11 Regimento Interno da Câmara dos Deputados. ===== ==== 11.1 Resolução nº 17/1989 – CD, e alterações. ==== === 11.1.1 Disposições preliminares: arts. 1º a 13. === === 11.1.2 Órgãos da Câmara: arts. 14 a 22. === === 11.1.3 Sessões da Câmara: arts. 65 a 78. === === 11.1.4 Exercício do mandato: arts. 226 a 243. === ====== ADMINISTRAÇÃO GERAL: ====== ===== 1 Noções de Administração ===== ==== 1.1 Fundamentos e evolução da administração. Abordagem sistêmica. ==== ==== 1.2 Fundamentos, teorias e escolas da administração e seu impacto na gestão de pessoas. ==== Fundamentos e Evolução da Administração * A evolução é dividida em eras que mudam o foco (ênfase) da gestão conforme o contexto histórico: * Abordagem Clássica (Início do séc. XX): Foco na tarefa (Taylor/Administração Científica) e na estrutura (Fayol/Teoria Clássica). * Abordagem Humanística: Foco nas pessoas e nas relações interpessoais (Mayo/Experiência de Hawthorne). * Abordagem Neoclássica e Burocrática: Ressurgimento da estrutura e foco em processos formais e mérito (Weber). * Abordagem Sistêmica (Década de 50/60): A organização é vista como um sistema aberto que interage com o ambiente externo (entradas, processamento e saídas). * Abordagem Contingencial: Defende que não há uma "única melhor forma" de administrar; tudo depende das circunstâncias. {{ :aula_em_pdf_fundamentos_da_administracao_cldf_2025.pdf |}} Abordagem Clássica A abordagem clássica da Administração surge na transição do século XIX para o século XX, impulsionada pela nova realidade da época, advinda da Revolução Industrial. Esta realidade trouxe um grande crescimento nas organizações, o que gerou a necessidade de administrá-las de uma forma mais eficiente. A Abordagem em questão subdivide-se em duas teorias administrativas: a “Administração Científica” e a “Teoria Clássica”. A Administração Científica, que tem como seu principal expoente Federick Taylor, buscava uma forma de aumentar a produtividade das organizações mediante um incremento de eficiência operacional. Assim, a Abordagem Científica focava o chão de fábrica da organização, a Organização Racional do Trabalho (ORT), a tarefa. Nesse contexto, a ORT preza pela otimização da função do operário, mediante uma sistematização do aprendizado desse operário; da padronização da execução da tarefa e do tempo necessário para isso; a divisão do trabalho e a especialização. Já a Teoria Clássica, que tem como figura mais proeminente Henri Fayol, tinha como enfoque a estrutura organizacional, acreditando que uma boa organização da estrutura iria favorecer a eficiência. Dentre as grandes contribuições de Fayol, podem ser citados os 14 princípios da administração, e a definição das funções básicas da empresa , que são as funções: técnica, comercial, financeira, segurança, contábil e administrativa. Assim, percebe-se que, ainda que com abordagens diferentes, ambas as Teorias tinham um objetivo maior: aumentar a eficiência da organização, e, consequentemente, sua produtividade. Por fim, DECORE o esquema abaixo: | Abordagem clássica da adm || | adm científica | Teoria clássica | | Taylor | Fayol | | tarefas | estrutura | Teoria das Relações Humanas A Teoria das Relações Humanas tem como pai Elton Mayo, com a “experiência de Hawthorne”, levada a cabo de 1927 a 1932, que teve como primeiro objetivo verificar a influência da iluminação na produtividade dos empregados. No entanto, verificou-se que o que influenciava a produtividade não era a quantidade de luz empregada, mas o fato de que os empregados passaram a se sentir valorizados não pela iluminação, mas pela atenção dada a eles pelos pesquisadores. A Teoria em questão surge como crítica à Abordagem Clássica, apontando que esta, com sua visão exclusivamente centrada na organização, excluía o componente humano, desconsiderando as necessidades e anseios dos trabalhadores. Assim, como a Abordagem Clássica era baseada no conceito de “homo economicus”, que se motivava exclusivamente por recompensas econômicas, a Teoria das Relações Humanas traz o conceito de “Homem Social”, com a motivação advindo de questões como reconhecimento e aprovação, sendo a questão econômica secundária. Nesse contexto, a experiência de Hawthorne chegou às seguintes conclusões, conforme Chiavenato: > O nível de produção é resultante da integração social – Quanto maior a integração social no grupo de trabalho, maior será a disposição de produzir; > Comportamento social dos empregados – o comportamento de cada indivíduo estará sempre baseado no do grupo do qual ele faz parte; > Recompensas e sanções sociais – normas e padrões sociais balizam o comportamento dos trabalhadores. ; > Grupos informais – passou a ser dada atenção aos grupos informais na organização; > Relações humanas – a Teoria das Relações Humanas passou a dispensar atenção à relação interpessoal e a interação das pessoas nas organizações; > Importância do conteúdo do cargo – verificou-se que a monotonia da superespecialização do empregado em determinada tarefa gerava frustração e desmotivação; > Ênfase nos aspectos emocionais – passou-se a dar maior atenção aos aspectos emocionais e não planejados do empregado. Teoria Burocrática A palavra burocracia vem da junção da palavra francesa “bureau”, que significa “escritório”, e da grega “kratia”, que significa poder, lei, norma. A organização burocrática é rígida, estável, com vários níveis hierárquicos e excesso de formalização e especialização dos funcionários. Deriva do poder racional-legal, poder este em que as regras são estabelecidas em leis, estatutos, contratos e outras convenções. A Teoria Burocrática buscava estabelecer uma forma de organização em que todos os procedimentos fossem padronizados, buscando sempre a eficiência. Havia grande preocupação com a racionalidade e com o desperdício de recursos (inclusive tempo), por isso a Teoria Burocrática preconizava grande controle e padronização das operações. Vale destacar que, no campo da Administração Pública, a Teoria Burocrática nos traz que “Governar é Administrar”. Perceba que este conceito foi cobrado na prova de Analista Administrativo do MPRJ (2019 – questão 97). Resumidamente, são características do modelo burocrático: * profissionalização e especialização dos funcionários, buscando competência técnica e meritocracia para o exercício do cargo; * a impessoalidade, tanto na escolha do cargo, quanto no atendimento ao público, que deve ser feito de forma isonômica; * controles a priori, para a adequação prévia aos procedimentos e evitar corrupção e nepotismo; * a previsibilidade do funcionamento; * hierarquia rígida; * normas e regulamentos rígidos e por escrito; * padronização de rotinas. O senso comum confunde a burocracia com as suas disfunções. Tornou-se corriqueiro dizer que algo é “burocrático”. No entanto, as disfunções da burocracia é que devem ser combatidas. De forma resumida, as disfunções podem ser descritas conforme abaixo: * apego exagerado às normas internas e ao formalismo; * rigidez; * organização autorreferida, que se torna mais preocupada em cumprir normas do que atender as demandas do cidadão. Teoria Estruturalista A Teoria Estruturalista teve como um de seus principais expoentes Amitai Etzioni. Esta Teoria ampliou o escopo de análise das organizações, buscando compatibilizar o que já fora apresentado pela Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanas e Teoria da Burocracia, indo além daquilo que estas Teorias traziam individualmente, mas condensando o conhecimento e considerando a organização com suas diferentes nuances, como sua organização informal, os tipos de recompensas e benefícios e os relacionamentos hierárquicos nelas contidos. Uma das principais críticas às teorias administrativas anteriores era o fato de que todas elas se preocupavam exclusivamente com o ambiente interno à organização, desprezando completamente o ambiente externo. Com a chegada da Teoria Estruturalista, ampliam-se os estudos para este ambiente externo à organização, e como ela é afetada por esse ambiente. Assim, como existiam várias organizações no ambiente externo, e estas organizações interagem entre si, os estruturalistas denominaram a sociedade de “Sociedade de Organizações”, tamanha a dependência dos seres humanos das organizações que os cercam. Desenvolveram também o conceito de “Homem Organizacional”. Com grande atenção às organizações e a forma pela qual se comportam, a Teoria Estruturalista trouxe também a contribuição do estudo das “tipologias das organizações”, que Etzioni classifica de acordo com o uso e significado de obediência, gerando os três seguintes tipos: * Organizações coercitivas. A imposição do poder e do controle é feita mediante a força física utilizada pelos superiores sobre os que estão sob seu controle. Ex.: prisões. * Organizações utilitárias. O poder advém dos incentivos econômicos e financeiros. Tem por exemplo as empresas em geral. * Organizações normativas. O poder advém de um relativo consenso sobre aquilo para o que a organização existe. Também conhecidas como “voluntárias”, têm por exemplo os grupos religiosos ou políticos. Teoria Contingencial Dentro das teorias administrativas, a Teoria Contingencial surge em um contexto em que as organizações buscavam estabelecer os modelos estruturais mais adequados a cada tipo de organização. Tais estudos objetivavam analisar quais pressupostos eram fatores de sucesso nas organizações. Porém, os estudos da Teoria Contingencial preconizam que não existe fórmula fechada para garantir a eficiência e eficácia das organizações, que lidam com inúmeras condições, contingências, tanto internas, quanto externas. A Teoria em análise afirma que não há nada de absoluto que possa garantir o sucesso das organizações. Tudo é relativo, tudo depende das contingências ambientais, da complexidade de fatores que afetam cada organização e da relação funcional entre as variáveis ambientais e as práticas administrativas da organização. Para a Teoria, existe uma relação, conhecida como “relação funcional”, entre as variáveis ambientais e os procedimentos administrativos empregados pela organização. Esta relação funcional é chamada por Chiavenato de “abordagem do “se-então””, significando que a organização deve buscar sempre uma relação lógica entre as condições apresentadas pelo ambiente e as decisões que irá tomar. Conclusão Percebe-se que as Teorias Administrativas se complementam. Portanto, não há uma teoria que seja mais válida do que outra, devendo a prática administrativa determinar a utilização de cada uma delas, e em que momento. Para sua prova, busque identificar os pontos-chave de cada uma das teorias administrativas, correlacionando-as com os respectivos autores. Abraços e bons estudos! Paulo Alvarenga Referências: Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Idalberto Chiavenato – 7. ed. rev. e atual. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2003 copiado daqui: https://www.estrategiaconcursos.com.br/blog/teorias-administrativas-para-concursos-guia-definitivo/ * Conceito de Gestão de Pessoas * Desenvolvimento Histórico * Processo de Gestão de Pessoas * Considerações Finais Conceito de Gestão de Pessoas Segundo Idalberto Chiavenato, as pessoas são o recurso mais importante de uma organização e são peças-chave para o seu sucesso. Para o autor, gestão de pessoas é o conjunto de práticas, políticas e técnicas adotadas pela organização para administrar e orientar o comportamento humano no ambiente de trabalho, visando alcançar os objetivos organizacionais de forma eficiente e eficaz. Na administração moderna, a gestão de pessoas ocupa uma posição estratégica dentro da companhia, se desdobrando em atividades de nível tático e operacional como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração e benefício e gestão do desempenho. Conheceremos abaixo os principais marcos evolutivos da administração de pessoas ao longo do tempo. Desenvolvimento Histórico da Gestão de Pessoas A gestão de pessoas atravessou diversas etapas desde o século XIX até os dias atuais. Abordagem Clássica A partir da revolução industrial, a administração evoluiu como ciência tendo como foco inicial a organização e rotina das instalações fabris. Nesse período popularizou-se o conceito de Administração Científica de Frederick Taylor e a Administração Clássica de Fayol. A escola Taylorista tinha foco na execução da tarefa (estudo dos tempos e movimentos) e a Administração Clássica na estrutura organizacional. No campo de gestão de pessoas, as diretrizes eram muito semelhantes: * Busca-se reduzir a rotatividade por meio de remuneração justa (e, sempre que possível, vinculada ao desempenho); * Especialização de tarefas (linhas de produção); * Unidade de comando; * Funcionários eram considerados apenas uma “ferramenta” para produção. De acordo com Chiavenato, a gestão de pessoas nesse período era desempenhada por meios de Departamento de Pessoal e de Relações Industriais, focados apenas no atendimento às leis trabalhistas, aos pagamentos, à negociação sindical, por exemplo. Industrialização Neoclássica A partir do fim da Segunda Guerra Mundial até os anos 90, novas teorias administrativas floresceram, como a Teoria Neoclássica, Estruturalista, Comportamental e Contingencial. Os empregados deixaram de ser tratados como uma ferramenta para produção e passaram a serem considerados recursos necessários para o sucesso organizacional. Os Departamentos de Pessoal se tornaram Departamentos de Recursos Humanos e passaram a priorizar, além das já desempenhadas na Era Clássica, atividades de treinamento e desenvolvimento, higiene, avaliação de desempenho e recrutamento e seleção. Era da Informação Começa a partir dos anos 90 até os dias atuais. Nesse momento as mudanças são cada vez mais rápidas e imprevisíveis. A informação é trocada de forma instantânea e a globalização atinge todas as empresas. O conhecimento, o capital humano e o intelectual passam a ter mais importância do que o capital financeiro e material e a Gestão de Pessoas torna-se estratégica. Nesse cenário, os empregados são vistos como patrimônio intelectual e colaboradores das organizações. A gestão passa a ser descentralizada e atividades operacionais são terceirizadas. Surge o conceito de consultoria interna de RH, benefícios voltados à qualidade de vida do trabalhador e equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Processo de Gestão de Pessoas Outro assunto muito cobrado na área de gestão de pessoas para concursos. Há 6 processos básicos aplicados à gestão de pessoas nas organizações segundo Chiavenato: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar. Vejamos abaixo as principais atividades relacionadas a cada um deles: * Agregar: buscar os melhores profissionais para se juntarem à organização. Processos relacionados: recrutamento e seleção; * Aplicar: direcionar a cada profissional atividades e responsabilidades em que possam aplicar e maximizar suas competências e aptidões. Processos relacionados: desenho e análise de cargos e avaliação de desempenho; * Recompensar: incentivar e recompensar colaboradores para conseguirem atender seus objetivos pessoais. Inclui remuneração, benefícios e incentivos. Processos relacionados: definição de remuneração, benefícios, participação nos lucros; * Desenvolver: capacitação e desenvolvimento do empregado para melhorar seu desempenho na função atual e capacitá-los para novas atividades. Processos relacionados: treinamento e desenvolvimento, gestão de competências, gestão do conhecimento; * Manter: reduzir a rotatividade e manter talentos. Processos Relacionados: gestão do clima e cultura organizacional, da higiene e do equilíbrio entre vida pessoal e profissional; * Monitorar: acompanhar as tarefas e medir desempenho. Processos Relacionados: avaliação de desempenho e gestão de banco de dados. Vale destacar que outros autores definem de diferentes formas o processo de gestão de pessoas. O próprio Chiavenato, que elencou as etapas acima, cita também outra listagem com 5 processos: suprimentos, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração. Por isso, é importante conhecer as demais definições para não cair em pegadinhas na hora da prova! Considerações Finais Pessoal, assim encerramos esse breve resumo sobre Gestão de Pessoas. Uma dica importante é buscar entender a evolução cronológica das teorias administrativas (Clássica, Neoclássica e Era da Informação) para compreender como os trabalhadores eram enxergados em cada uma delas. Outra dica é acompanhar a aula do professor Stefan Fantini, que aborda de forma excepcional os principais temas de gestão de pessoas para concursos: Saudações e aprovações, Julio Moraes copiado daqui https://www.estrategiaconcursos.com.br/blog/gestao-pessoas-concursos/ Bancas como o Cebraspe costumam cobrar a transição da Administração de Pessoal (foco em folha/controle) para a Gestão Estratégica de Pessoas (foco em resultados/desenvolvimento) ---- ===== 2 Noções de gestão de pessoas ===== ==== 2.1 Comportamento organizacional: relações indivíduo/organização, motivação, desempenho, engajamento, trabalho em equipe e colaboração. ==== Relação Indivíduo/Organização: Contrato psicológico (expectativas recíprocas) e o equilíbrio entre incentivos e contribuições. Reciprocidade: A organização oferece incentivos (salário, benefícios, segurança) e o indivíduo oferece contribuições (trabalho, tempo, esforço). Contrato Psicológico: Refere-se a expectativas não escritas que operam entre os membros e os gestores, indo além do contrato formal de trabalho. Motivação: Teorias de Conteúdo (Maslow, Herzberg, McClelland) vs. Teorias de Processo (Vroom, Locke, Adam). Conteúdo (O que motiva?): Focam nas necessidades internas. Maslow (Hierarquia de 5 níveis), Herzberg (Dois fatores: Higiênicos evitam insatisfação; Motivacionais geram satisfação) e McClelland (Realização, Poder e Afiliação). Processo (Como motiva?): Vroom (Expectância: Esforço → Desempenho → Recompensa), Adams (Equidade: comparação com os outros) e Locke (Fixação de Objetivos). Desempenho e Engajamento: Diferença entre cumprir tarefas e o comprometimento afetivo com os objetivos institucionais. Desempenho: Comportamento orientado para o resultado. É o produto da Competência x Motivação x Suporte Organizacional. Engajamento: Estado de vigor, dedicação e absorção. O colaborador "veste a camisa" e demonstra comportamento discricionário (vai além do mínimo exigido). Trabalho em Equipe: Evolução de grupos para equipes; sinergia positiva; os "5 C's" (Comunicação, Confiança, Compromisso, Cooperação e Coordenação). Sinergia: Em equipes, o resultado final é maior que a soma das partes (). Diferença: Grupos focam em objetivos individuais e informação; Equipes focam em metas coletivas e responsabilidade mútua. ==== 2.2 Clima e cultura organizacional. ==== Cultura: O "DNA" da empresa. Níveis de Schein (artefatos, valores compartilhados e pressupostos básicos). É estável e difícil de mudar. Artefatos: Camada visível (leiaute, vestuário, símbolos). Valores Compartilhados: Camada intermediária (filosofias, estratégias e metas). Pressupostos Básicos: Camada profunda e invisível (crenças inconscientes, verdades inquestionáveis). Clima: A "atmosfera" ou percepção momentânea dos colaboradores. É variável e influenciável por políticas internas. Mensuração: Geralmente medida através de pesquisas de clima. Fatores: Salários, liderança, relacionamento interpessoal e condições de trabalho. Ao contrário da cultura, o clima é cíclico e de curto prazo. ==== 2.3 Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades, programação, execução e avaliação. ==== O ciclo do treinamento segue quatro etapas essenciais: Levantamento de Necessidades (LNT): Diagnóstico da carência de competências. Pode ser feito em três níveis: Análise da Organização, Análise dos Recursos Humanos e Análise das Tarefas (Cargos). Programação/Planejamento: Quem, como, onde e quando treinar. Envolve a definição dos objetivos, instrutores, recursos necessários e custo-benefício. Execução: Implementação do programa (on-the-job ou sala de aula). Treinamento no cargo (on-the-job) é prático; fora do cargo (off-the-job) busca foco e teoria. Avaliação: Níveis de Kirkpatrick (Reação, Aprendizado, Comportamento e Resultados/ROI). Reação: "Gostou do curso?" Aprendizado: "O que aprendeu?" (Testes). Comportamento: "Mudou a forma de trabalhar?" Resultados: "Qual o impacto na empresa?" (ROI). ==== 2.4 Gestão por competências: abordagens e ferramentas, mapeamento e desenvolvimento das competências. ==== Conceito de Competência (CHA): Conhecimento (Saber), Habilidade (Saber fazer) e Atitude (Querer fazer). Competências Essenciais (Core Competences): Aquelas fundamentais para a vantagem competitiva da organização. Mapeamento: Identificação do gap (lacuna) entre as competências atuais e as necessárias para a estratégia da organização. Gap de Competência: Competência Necessária - Competência Existente. Orienta as ações de recrutamento e treinamento. Ferramentas: Avaliação 360 graus, matriz de competências e trilhas de aprendizagem. Avaliação 360°: O colaborador é avaliado por superiores, pares, subordinados, clientes e por si mesmo. Trilhas: Caminhos flexíveis de desenvolvimento em vez de treinamentos isolados. ==== 2.5 Recrutamento e seleção. ==== Recrutamento: Processo de atrair candidatos. Pode ser Interno (vantagem: motivação; desvantagem: mantém a cultura), Externo (sangue novo) ou Misto. Interno: Valoriza o funcionário atual, é mais barato e rápido. Externo: Traz novas ideias, mas é mais caro e impacta a política salarial. Seleção: Funil de escolha. Técnicas: entrevistas por competências, testes psicotécnicos, provas de conhecimento e dinâmicas de grupo. Conceito: É um processo de comparação e decisão (escolha do candidato que melhor se adequa ao perfil do cargo). Entrevista por Competências: Foca em comportamentos passados para prever desempenhos futuros ("Conte uma situação em que..."). ==== 2.6 Liderança: natureza e estilos de liderança. ==== Natureza: Influência interpessoal para atingir objetivos. Diferença entre Chefe (autoridade formal, comando) e Líder (autoridade informal, inspiração). Estilos Clássicos (White e Lippitt): Autocrática (foco no líder), Democrática (foco no grupo) e Liberal/Laissez-faire (foco no indivíduo). Autocrática: Líder centraliza decisões; gera tensão e frustração. Democrática: Líder debate com o grupo; gera maior qualidade e satisfação. Liberal: Grupo tem liberdade total; pode gerar desorientação se o grupo não for maduro. Teorias Situacionais: O estilo de liderança deve se adaptar à maturidade do subordinado e ao contexto. Hersey e Blanchard: A liderança varia entre Determinar, Persuadir, Compartilhar e Delegar, conforme o nível de prontidão da equipe. ---- ===== 3 Gestão por resultados na produção de serviços públicos. ===== ==== 3.1 Métricas de aferição de resultados. ==== ==== 3.2 Trabalho híbrido. ==== ===== 4 Noções de gestão patrimonial. ===== ==== 4.1 Controle de bens. ==== ==== 4.2 Inventário. ==== 3. Gestão por Resultados na Produção de Serviços Públicos Este modelo foca no impacto final para o cidadão, substituindo o antigo controle rígido de processos pela entrega de valor. Conceito Base: Orienta a administração para metas mensuráveis, eficiência (fazer mais com menos) e eficácia (atingir o objetivo). Pilares: Planejamento estratégico, contratualização de resultados (como os Contratos de Gestão) e liderança participativa. Reforma Administrativa de 1995 e o modelo de New Public Management (Gerencialismo) no Portal do Governo Federal: https://www.gov.br/transportes/pt-br/assuntos/portal-da-estrategia/artigos-gestao-estrategica/o-que-e-gestao-por-resultados 3.1 Métricas de Aferição de Resultados São os instrumentos para medir se as metas foram batidas. Indicadores de Desempenho (KPIs): Devem seguir a lógica SMART (específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais). Tipos de Métricas: Insumo: Recursos usados (pessoas, dinheiro). Processo: Como o trabalho é feito. Produto (Output): O serviço entregue (ex: consultas realizadas). Impacto (Outcome): Mudança real na sociedade (ex: redução da mortalidade). O guia de Elaboração de Indicadores da ENAP é referência para bancas como o CEBRASPE: https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/785/1/Elabora%C3%A7%C3%A3o%20de%20Indicadores.pdf 3.2 Trabalho Híbrido Refere-se à flexibilização do local de trabalho, combinando atividades presenciais e remotas. Foco no Concurso: As provas costumam cobrar a transição do controle de assiduidade (folha de ponto) para o controle de produtividade (entregas). Desafios: Comunicação institucional, segurança de dados e liderança à distância. 4. Noções de Gestão Patrimonial Envolve a administração de todos os ativos fixos (bens móveis e imóveis) da organização pública. Ciclo de Vida: Aquisição (compra/doação), Recebimento, Registro, Utilização, Manutenção e Baixa. 4.1 Controle de Bens Tombamento: Atribuição de um número de inventário único para identificação do bem. Depreciação: Perda de valor do bem pelo uso ou obsolescência (fundamental para o Balanço Patrimonial). Alienação e Desfazimento: Processo de retirada de bens inservíveis (ociosos, recuperáveis, antieconômicos ou irrecuperáveis) via leilão, doação ou permuta. 4.2 Inventário É o levantamento físico periódico para verificar se os bens registrados realmente existem e seu estado de conservação. Tipos de Inventário: Anual: Geral, feito no fim do exercício. Rotativo: Verificações constantes em grupos de bens específicos. De Transferência: Quando há troca de gestor responsável. ---- ===== 5. Governança e estratégia: ===== ==== 5.1 Conceito. ==== A Estratégia refere-se ao caminho, escolha de meios e alocação de recursos para atingir objetivos de longo prazo. A Governança é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo o relacionamento entre sócios, conselhos, diretoria e órgãos de controle. Enquanto a estratégia foca no "para onde ir", a governança foca no "como garantir que cheguemos lá de forma ética e eficiente". ==== 5.2 Fundamentos de estratégia. ==== Baseiam-se na busca por vantagem competitiva sustentável. Incluem a definição da Identidade Organizacional: Missão: A razão de ser da organização (presente). Visão: Onde a organização deseja chegar (futuro). Valores: Princípios éticos que norteiam o comportamento. ==== 5.3 Planejamento estratégico. ==== É o processo administrativo que visa proporcionar um guia de atuação para a organização, analisando o ambiente e definindo metas globais. === 5.3.1 Conceitos, métodos e técnicas. === Níveis de Planejamento: Estratégico (Longo prazo/Global), Tático (Médio prazo/Departamental) e Operacional (Curto prazo/Tarefas). Métodos: Podem ser prescritivos (foco no plano) ou emergentes (aprendizado contínuo). Técnicas: Brainstorming, análise de cenários e benchmarking (comparação com as melhores práticas). ==== 5.4 Ferramentas de planejamento estratégico. ==== === 5.4.1 Análise SWOT. === Também conhecida como Matriz FOFA. Consiste na análise do: Ambiente Interno: Forças (Strengths) e Fraquezas (Weaknesses) — variáveis controláveis. Ambiente Externo: Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) — variáveis não controláveis. Cruzamento: Estratégias de Sobrevivência, Manutenção, Crescimento e Desenvolvimento. === 5.4.2 Balanced scorecard (BSC): principais conceitos, aplicações, mapa estratégico, perspectivas, temas estratégicos, objetivos estratégicos, relações de causa e efeito, indicadores, metas, iniciativas estratégicas. === O BSC é um sistema de gestão que traduz a estratégia em termos operacionais. Perspectivas Clássicas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado/Crescimento. Mapa Estratégico: Representação visual da estratégia, mostrando as relações de causa e efeito entre os objetivos. Elementos: Objetivos (O que alcançar), Indicadores (Como medir), Metas (Quanto alcançar) e Iniciativas (O que fazer/Projetos). ==== 5.5 Indicadores de desempenho. ==== Instrumentos de medição que permitem acompanhar o progresso em relação às metas estabelecidas. Devem ser SMART (Específicos, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e com Prazo). === 5.5.1 Tipos de indicadores. === Eficácia: Alcance dos resultados (atingiu a meta?). Eficiência: Relação entre recursos utilizados e produtos gerados (custo-benefício). Efetividade: Impacto social ou transformador (gerou valor?). Economicidade: Obtenção de recursos com o menor custo possível. === 5.5.2 Variáveis componentes dos indicadores. === Índice: O valor numérico apurado. Padrão: O valor de referência ou meta. Unidade de Medida: Ex: %, R$, dias. Periodicidade: Mensal, trimestral, anual. ==== 5.6 Histórico da governança corporativa (primórdios e grandes marcos no mundo). ==== Surgiu para resolver o Conflito de Agência (agente vs. principal). Marcos: Relatório Cadbury (Reino Unido, 1992), Lei Sarbanes-Oxley / SOX (EUA, 2002 - após escândalos como Enron e WorldCom) e os Princípios da OCDE. ==== 5.7 Conceito de governança corporativa. ==== É o conjunto de mecanismos que asseguram que as decisões executivas estejam alinhadas aos interesses dos proprietários e da sociedade. Princípios Básicos: Transparência (Disclosure), Equidade (Fairness), Prestação de Contas (Accountability) e Responsabilidade Corporativa (Compliance). ==== 5.8 Governança e áreas de controle: Controles internos, auditoria e compliance. ==== Trata-se da estrutura de defesa da organização: Controles Internos: Processos para mitigar riscos e garantir a integridade dos dados. Compliance: Agir em conformidade com leis, normas e regulamentos internos. Auditoria: Avaliação independente da eficácia dos controles e da governança (Auditoria Interna vs. Externa). ==== 5.9 Gestão de riscos e integridade. ==== Gestão de Riscos: Processo de identificar, avaliar e responder a eventos incertos que podem afetar o alcance dos objetivos. Respostas ao risco incluem: Evitar, Reduzir, Compartilhar ou Aceitar. Integridade: Programas voltados à ética e prevenção da corrupção, promovendo uma cultura organizacional pautada pela honestidade. ---- ===== 6 Noções de gestão de projetos. ===== ==== 6.1 Ciclo de vida e organização do projeto. ==== ==== 6.2 Ferramentas e técnicas de apoio ao gerenciamento de projetos. ==== ==== 6.3 Escritório de projetos (PMO). ==== ==== 6.4 Conceitos de gestão de programas e de gestão de portfólio de projetos. ==== ===== 7 Noções de gestão de processos. ===== ==== 7.1 Conceitos, modelagem de processos, análise de processos, desenho de processos, gerenciamento de desempenho de processos, transformação de processos, tecnologias de BPM. ==== ==== 7.2 Hierarquia do processo: macroprocesso, processo, subprocesso, atividades e tarefa. ==== Para o Cebraspe, a gestão de projetos e processos deve ser estudada com foco nas metodologias do PMBOK e do CBOK, que são as referências mundiais adotadas pela banca. \\ 6. Noções de Gestão de Projetos \ Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. \\ 6.1 Ciclo de vida e organização do projeto \\ O ciclo de vida compreende as fases que um projeto percorre do início ao fim (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento/Controle e Encerramento). \\ A organização do projeto define como a equipe está estruturada: Funcional (rígida), Projetizada (focada no projeto) ou Matricial (equilíbrio entre ambas). \\ 6.2 Ferramentas e técnicas de apoio ao gerenciamento de projetos \\ Incluem técnicas como o Gráfico de Gantt (cronograma visual), a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) que decompõe o trabalho em partes menores, e o Método do Caminho Crítico (CPM) para identificar gargalos. \\ 6.3 Escritório de projetos (PMO) \\ É a unidade organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos. \\ Pode ser de três tipos: Suporte (consultivo), Controle (exige conformidade) ou Diretivo (gerencia os projetos diretamente). \\ 6.4 Conceitos de gestão de programas e de gestão de portfólio de projetos \\ Programa: Grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada para obter benefícios que não seriam obtidos se fossem geridos individualmente. \\ Portfólio: Conjunto de projetos, programas e subportfólios agrupados para alcançar objetivos estratégicos (foco na seleção e priorização). \\ 7. Noções de Gestão de Processos (BPM) \\ Foca na melhoria contínua dos fluxos de trabalho que atravessam as fronteiras funcionais da organização. \\ 7.1 Conceitos, modelagem, análise, desenho e tecnologias \\ Modelagem: Representação do estado atual (AS-IS) e do estado futuro desejado (TO-BE). \\ Análise: Identificação de gargalos, falhas e oportunidades de melhoria no processo atual. \\ Desenho: Criação das especificações para o novo processo (como ele deve funcionar). \\ Gerenciamento de Desempenho: Uso de métricas (tempo, custo, qualidade) para monitorar resultados. \\ Transformação: Mudança radical (Reengenharia) ou incremental (Melhoria Contínua) dos processos. \\ Tecnologias de BPM (BPMS): Ferramentas de software que automatizam e monitoram a execução dos processos. \\ 7.2 Hierarquia do processo \\ A estrutura é organizada do nível mais macro para o mais operacional: \\ Macroprocesso: Visão ampla que impacta a estratégia e entrega valor direto ao cliente. \\ Processo: Conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam entradas em saídas. \\ Subprocesso: Divisão do processo para facilitar a gestão. \\ Atividades: Passos específicos realizados dentro de um processo. \\ Tarefas: O nível mais detalhado e atômico do trabalho. ---- ====== LICITAÇÕES E CONTRATOS: ====== ===== 1 Lei nº 14.133/2021. ==== ==== 1.1 Licitação Pública: conceito, princípios, finalidade do procedimento licitatório, fiscalização contratual, modalidades, dispensa e inexigibilidade de licitação. ==== ===== 2 Contratos administrativos. ===== ==== 2.1 Características do contrato administrativo. ==== ==== 2.2 Formalização, gestão e fiscalização do contrato. ==== === 2.2.1 Planejamento e fiscalização contratual. === === 2.2.2 Cláusulas e indicadores de nível de serviço. === === 2.2.3 Papel do fiscalizador do contrato. === === 2.2.4 Papel do preposto da contratada. === === 2.2.5 Acompanhamento da execução contratual. === === 2.2.6 Registro e notificação de irregularidades. === ==== 2.3 Penalidades e sanções administrativas. ==== === 2.3.1 Tipos de penalidades previstas na Lei nº 14.133/2021. ==== ==== 2.4. Aspectos orçamentários e financeiros da execução do contrato. ==== ==== 2.5 Equilíbrio econômico-financeiro. ==== ==== 2.6 Garantia contratual. ==== ==== 2.7 Alteração do objeto: acréscimos e supressões. ==== ==== 2.8 Prorrogação do prazo de vigência e de execução. ==== ==== 2.9 Ciclo de vida do contrato. ==== ==== 2.10 Riscos contratuais e gestão econômico-financeira do contrato. ==== ===== 3 Contratos de terceirização: cautelas em relação à responsabilidade trabalhista. ===== ===== 4 Responsabilidades da administração e da contratada. ===== ===== 5 Gestão de contratos administrativos. ===== ====== TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO, DADOS E NOÇOES DE ESTATÍSTICA: ====== ===== 1 Conceitos básicos de hardware e software. ===== ==== 1.1 Funcionamento do computador. ==== ==== 1.2 Conhecimentos dos componentes. ==== ===== 2 Noções de sistema operacional (ambiente Windows 10 e 11) e MSOffice M365 (Word, Excel, PowerPoint, OneDrive, Sharepoint e Teams) ===== ===== 3 Redes de computadores. ===== ==== 3.1 Conceitos básicos, ferramentas, aplicativos e procedimentos de Internet e intranet. ==== ==== 3.2 Programas de navegação (Microsoft Edge, Mozilla Firefox, Google Chrome e similares). ==== ==== 3.3 Ferramentas de comunicação e colaboração: correio eletrônico (webmail, cliente de e-mail), aplicativos de comunicação (Microsoft Teams, Google Meet). ==== ==== 3.4 Redes sociais. ==== ==== 3.5 Computação na nuvem (cloud computing). ==== ==== 3.6 Acesso à distância a computadores, transferência de informação e arquivos. ==== ===== 4 Conceitos gerais de segurança e governança digital. ===== ==== 4.1 Segurança da informação: procedimentos de cópia de segurança (backup), noções de vírus, worms e pragas virtuais. ==== ==== 4.2 Programas de proteção (antivírus, firewall, antispyware). ==== ==== 4.3 Ameaças digitais (phishing, pharming). ==== ===== 5 Tecnologias emergentes no setor público. ===== ==== 5.1 Conceitos básicos de inteligência artificial. ==== ==== 5.2 Técnicas de prompts. ==== ===== 6 Ética e responsabilidade digital no serviço público. ===== ===== 7 Dados. ===== ==== 7.1 Conceitos, atributos, métricas, transformação de dados. ==== ==== 7.2 Análise de dados. ==== === 7.2.1 Agrupamentos. === === 7.2.2 Tendências. Projeções. === ===== 8 Governança de dados. ===== ===== 9 Governança da informação. ===== ===== 10 Noções de Big Data. ===== ===== 11 Dados estruturados e não estruturados. ===== ==== 11.1 Dados abertos. ==== ==== 11.2 Coleta, tratamento, armazenamento, integração e recuperação de dados. ==== ==== 11.3 Processos de ETL. ==== ==== 11.4 Representação de dados numéricos, textuais e estruturados. ==== ===== 12 Noções de bancos de dados relacionais. ===== ===== 13 Exploração de dados: conceituação e características. ===== ===== 14 Técnicas para pré-processamento de dados. ===== ==== 14.1 Técnicas e tarefas de mineração de dados. ==== ==== 14.2 Classificação. ==== ==== 14.3 Regras de associação. ==== ==== 14.5 Análise de agrupamentos (clusterização). ==== ===== 15 Estatística e probabilidade básicas. ===== ==== 15.1 Medidas de tendência central. ==== ==== 15.2 Medidas de dispersão. ==== ==== 15.3 Distribuição de probabilidade. ==== ==== 15.4 Formulação e validação de hipóteses. ==== ==== 15.5 Amostragem, viés e erro. ==== ==== 15.6 Normalização e padronização. ==== ==== 15.7 Outliers. ==== ==== 15.8 Conceitos básicos de probabilidade. ==== ===== 16 Visualização de dados. ===== ==== 16.1 Princípios de visualização de dados. ==== ==== 16.2 Tipos de gráficos (histograma, linha, barra, dispersão, box plot). ==== ==== 16.3 Ferramentas de visualização de dados (Power BI, Tableau e Data Studio). ==== ==== 16.4 Storytelling para visualização de dados. ==== ====== NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO ORÇAMENTÁRIA E FINANCEIRA: ====== ===== 1 Programação, execução e controle de recursos orçamentários e financeiros. ===== ==== 1.1 Pré-empenho, empenho, liquidação e pagamento da despesa. ==== ==== 1.2 Guia de Recolhimento da União (GRU). ==== ==== 1.3 Sistemas de informações. ==== ==== 1.4 Controle e pagamento de restos a pagar e de despesas de exercícios anteriores. ==== ==== 1.5 Suprimento de fundos. ==== ===== 2 Retenção e recolhimento de tributos incidentes sobre bens e serviços. =====